4 Pautas Para Poner A Funcionar Sistemas Complejos (El caso del Sistema Nacional Anticorrupción).
El Sistema Nacional Anticorrupción (SNA) es un mecanismo complejo de entender, su estructura involucra a distintos actores, instancias, poderes y ámbitos de gobierno. Entre los participantes se gestan dinámicas que los hacen interdependientes entre sí, con atribuciones que parecen no superponerse en lo teórico pero que será difícil mantener así en lo práctico.
Es común que en proyectos públicos se destine mucha energía a la etapa de diseño, sobre todo al diseño normativo, pero se ha probado que ésta no es suficiente para que se consigan los objetivos o se marque la ruta de las operaciones.
El SNA se constituye como una red institucional en donde voluntad, cooperación y capacidad son esenciales para el funcionamiento efectivo. En este momento, el arranque del sistema apenas está iniciando, por lo que es oportuno pensar en algunas pautas que ayuden a establecer buenos cimientos para su materialización integral.
1. Formar una red positiva
Una de las pautas para el funcionamiento del SNA será conformar una red en la que todos sus actores se desenvuelvan positivamente, es decir, donde todos estén dispuestos a que el combate a la corrupción tenga los resultados esperados; esto parecería obvio pero definitivamente no lo es, porque es un hecho que no todos los actores pudieran estar dispuestos a que el sistema funcione.
Formar una red positiva implica trabajar en el nivel directivo y en el nivel operativo, en ambos serán necesarios líderes que ayuden a que la red se mantenga viva y activa. Los liderazgos son determinantes para concretar los primeros pasos e influir para que otros se sumen de manera proactiva. El liderazgo positivo se nutre de aquellos que están convencidos de que las cosas pueden realizarse. Para que el liderazgo positivo sea reconocido y sostenible debe contar con interés, empatía, solidaridad, actitud de servicio y transparencia, por mencionar algunas características.
Contrario al liderazgo positivo, que es vital para la red, es probable que también surjan actores que generen mucho daño por su falta de voluntad y cooperación, Ana Cristina Dahik, experta en gobierno, responsabilidad social y profesora del IPADE Business School dice: "uno de los obstáculos que más pesan cuando se persigue una causa común es el surgimiento de anti-líderes, éstos son aquellos actores cuya fuerza e influencia no sólo no apoyan a la causa, sino que abiertamente se oponen a ella".
La neutralización de anti-líderes es más común que se realice en el nivel directivo, detectando y usando las motivaciones que los actores tienen, incluyendo el miedo al desprestigio por no sumarse de cara a una carrera política o administrativa promisoria. El conflicto en este nivel genera mucho desgaste, no obstante, no es suficiente para detener los trabajos si los liderazgos positivos tienen mayor peso.
La neutralización de los anti-líderes operativos es más complicada de lograr, ya que sus motivaciones son otras, usualmente buscan mantener el statu quo que les mantiene en un nivel de dominio y confort considerable. Estos actores pueden boicotear los trabajos del sistema con dinámicas operativas que consuman el mayor tiempo posible, apostando a que el viento político o administrativo, como ya ha pasado, traiga de nuevo la instauración de las prácticas pasadas.
Vale recalcar que el anti líder no es necesariamente alguien mal intencionado, sino un actor cuyos entornos profesional e individual se están viendo afectados y no encuentra motivaciones suficientes para sumarse a la nueva causa. Como dijimos, resulta primordial diagnosticar adecuadamente sus motivaciones para convertir su contrariedad en apoyo.
2. Romper los silos
Con frecuencia las organizaciones tienen dificultades para compartir un enfoque común, sus unidades organizacionales se enfocan en sus objetivos particulares y dejan de ver si sus esfuerzos están siendo concordantes con la estrategia y los objetivos de largo plazo; es decir, actúan de manera dividida o en silos. Esto pasa con organizaciones que formal y dinámicamente cuentan con una estructura de mando bien establecida y afecta aún más a mecanismos con actores diversos y mandos difusos como el SNA.
Un elemento fundamental para no actuar en silos es lograr que se permee una visión razonablemente común y trascendente para todos los actores de la red. La visión compartida en un proyecto reduce la posibilidad de una fragmentación operativa que genere parálisis a causa de pugnas entre los actores. Cuando existe una visión común y trascendente se beneficia la dirección de los esfuerzos, pero también se logra mantener la cohesión y la energía en tiempos difíciles.
Para que el SNA opere adecuadamente debe auto concebirse como un organismo en donde todos sus componentes tienen cabida por una razón, sus órganos tendrían que ser conscientes de que el desempeño parcial o nulo atrofiará la labor de la estructura en su conjunto. Un ejemplo muy concreto respecto de lo que viene para el SNA puede ser el tratamiento de las conductas graves. De acuerdo con la Ley General de Responsabilidades Administrativas, los Órganos Internos de Control serán los responsables de detectar y substanciar los casos por conductas graves[1] y el Tribunal Federal de Justicia Administrativa de sancionarlas. Si estas instancias no se ponen de acuerdo y se quedan ambas en la visión parcial de la parte del proceso que les corresponde, es posible que se ciclen en un ir y venir de expedientes que a los ojos de uno u otro no cumplan con lo necesario para ser resueltos, generando una batalla administrativa que deje de lado el fin último de detectar oportunamente y sancionar ejemplarmente los actos de corrupción.
3. Operar desde el campo
Otro elemento importante es evitar que el SNA se materialice sólo en reuniones ejecutivas de la alta burocracia para charlar sobre el tema de manera general, si esto sucediera, el SNA podría convertirse en un esfuerzo en donde los directivos de las instancias participantes se junten con buenas intenciones para combatir la corrupción, pero que no pasen del intento; todo lo contrario, una vez pasada la etapa de diseño y de instalación de las principales instancias del sistema hay mucho por hacer en el ámbito operativo.
Hace unas semanas escuché en una conferencia a la Directora General de Nissan México, Mayra González; en donde le preguntaban sobre el éxito obtenido con el volumen de ventas en los años pasados, ella comentaba algo parecido a lo siguiente "...parte de nuestra estrategia consistió en reorganizar nuestra red de distribuidores... hicimos de los distribuidores nuestros socios y asumimos que sus problemas eran también nuestros problemas y les ayudamos a resolverlos, decidimos ayudarles porque fuimos conscientes de que su rentabilidad era también nuestra rentabilidad..." Me pareció una lección fascinante de implementación operativa para un objetivo del más alto nivel estratégico. Para que Nissan México se mantuviera como líder del sector no hicieron falta demasiadas juntas directivas, nuevas reglas escritas, sofisticados datos estadísticos ni rebuscados postulados académicos, pero sí muchas sesiones en el punto crucial de la cadena, que es donde se venden los autos.
No es secreto que la cultura burocrática funciona diferente, a la gente en funciones fiscalizadoras, y a los servidores públicos en general, se les dice "has lo que se te pide y no traigas problemas" ¡Pues qué manera tan diferente de ver las cosas! Si lo que hace falta es que los directivos conozcan cuáles son los retos de la implementación en los lugares donde se podrían estar gestando actos de corrupción o conductas indeseables y que ayuden a resolverlos.
Para obtener resultados, más del talante del SNA, es preciso doblarse las mangas con los contadores, abogados y demás servidores públicos de la gran red operativa y trabajar con ellos, retomar y amoldar la filosofía de Nissan México para el gobierno y declarar "los problemas de nuestros fiscalizadores son nuestros problemas, por lo tanto, vamos a apoyarles a resolver los retos en la detección, substanciación y sanción de conductas indeseables, porque si lo hacen bien el SNA en su conjunto estará funcionando bien".
4. Posibilitar el aprendizaje
Por último y de manera breve, otra pauta para que el SNA opere efectivamente es aceptar que los proyectos nuevos, sobre todo de esta magnitud, tienen un sin número de imponderables que tendrán que resolverse conforme vayan apareciendo, el diseño será a todas luces perfectible porque no todo puede vislumbrarse hasta el momento en que ha salido a la práctica.
Es importante establecer un mecanismo de medición y control eficaz que exponga todas las fallas del sistema, y estar dispuestos a reconocerlos y a corregirlos, incluidos los que devienen de las leyes. Para esto es fundamental dejar atrás esa cultura tan dañina de ocultar lo que no está resultando por miedo a que se juzgue de incompetencia a los involucrados y a sus estructuras, y ser valientes en asumir y enmendar los errores. Los errores van a estar ahí, eso es inevitable, por lo tanto, entre más rápido se cometan y expongan mucho antes podrá retomarse la ruta correcta en el importante camino del combate a la corrupción.
Bibliografía.
Ley General del Sistema Nacional Anticorrupción. En: https://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LGSNA.pdf
Ley General de Responsabilidades Administrativa. En: https://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LGRA.pdf
Manual del Sistema Nacional Anticorrupción. En: https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/194144/Manual_SNA.pdf
[1] Las faltas graves son el cohecho, peculado, desvío de recursos públicos, utilización indebida de la información, abuso de funciones, actuación bajo conflicto de interés, contratación indebida, enriquecimiento oculto, tráfico de influencias, en cubrimiento, desacato u obstrucción de la justicia. Capítulo II de la Ley General de Responsabilidades Administrativas.
(Este artículo fue escrito en el mes de octubre de 2018 para la publicación del número 21 de la revista U-Gob; con el nombre de 4 Pautas para que Funcione el Sistema Nacional Anticorrupción)